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战略的概念与体系

 

一、战略

一般认为,战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。

(一)产品与市场范围

产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽,其产品和技术涉及很多方面,经营的内容也过于广泛,产品与市场的范围常常需要用分行业来描述,这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。

(二)增长向量

增长向量又称成长方向,它不涉及企业目前产品与市场的态势,而是说明企业经营运行的方向,即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,如表3-1所示。 

表3-1          企业增长向量矩阵

l         市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。

l         市场开发是为企业产品寻找新的消费群,使产品承担新的愿景,以此作为企业成长的方向。

l         产品开发是创造新的产品,以逐步替代现有产品,从而保持企业成长的势态。

l         多种经营则独具特色,它的产品与市场都是新的,企业步入了一个新的经营领域。

在前三种选择,企业的共同经营主线是明晰的,要么是开发新的市场,要么是开发新产品,或是两者同时进行。但是,在多种经营中,共同经营主线就显得不够清楚了。

(三)竞争优势

竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特(Machel Porter)提出了三种可供选择的竞争优势,如图3-1所示。

(四)协同作用

协同作用常常被描述为1+1>2的效果,这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成:销售协同作用,即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等;运行协同作用,即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当,也会产生负的协同作用,产生1+1<2的结果,这就是所谓的内耗。

 

二、战略体系

对于一般企业来说,大致需要三个层次的战略,即总体战略、业务单元战略和职能战略,这三个层次战略的地位和内容各不相同,它们之间的关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略,业务单元战略统帅职能战略。

图3-2形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果企业希望从整体上获得成功,那么企业必须要将这三者有机地结合起来,以使其整体发力,也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业,那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的,也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图3-3。如果企业跨行业经营,而且有许多不同的经营活动,则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合,即总体战略为最高层,其次为业务单元战略,最后是职能战略。请看图3-4所示。

                               

★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等,是企业的战略总纲领,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此,总体战略注重把握企业内外部环境的变化,同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置,并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向,并以抽象的原则为基础,忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性,代表了企业的发展方向。在总体战略思考中,企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点:总体战略体现了企业全局发展的整体性与长期性;它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行;总体战略与企业的组织形态关系密切。

★业务单元战略是在企业总体战略的指导下,经营管理某一个战略单位的战略计划,是总体战略之下的子战略,为企业的整体目标服务。因此,业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如,如何发现新的商机,以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品,提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域,以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看,核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。

★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划,以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物,因此,该战略更强调“如何将一件事情做正确”。

★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。

★表3-2对三个层次战略的特点作了比较。

表3-2    三个层次战略的比较

特   点

战 略 层 次

公司级

业务单元级

职能级

性质

明确程度

可衡量程度

频率

时期

所起作用

对现状的差距

承担的风险

盈利潜力

代价

灵活性

资源

协调要求

观念型

抽象

以判断评价为主

定期或不定期

长期

开创性

较大

较大

部分具备

中间

中间

半定量化

定期或不定期

中期

中等

中等

中等

部分具备

中等

执行型

确切

通常可定量

定期

短期

改善增补性

较小

较小

基本具备

 

第三节 战略管理的概念和基本程序

 

一、战略管理的概念

★战略管理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略计划趋向战略管理》一书中首先提出来的。1979年,安索夫又出版了《战略管理论》一书。安索夫认为:战略管理,是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。

★美国学者斯坦纳认为,战略管理是确定企业愿景,根据企业外部环境和内部条件认定企业目标,保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。

★此外,还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。

★综观不同学者和企业家的不同见解,战略管理可以归纳为两种类型,即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理,其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理,其代表人物是斯坦纳。目前,居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下,战略管理包括以下几点含义:

l         战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

l         战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

l         战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

 

二、战略管理的特点

明白了战略管理的概念之后,我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对战略管理的内涵有不同的认识,但是,对于战略管理的特征,却基本上理解相似。概括起来,战略管理具有如下特征:

l         总体性:战略管理是企业发展的蓝图,制约着企业经营管理的一切具体活动。

l         长远性:战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标,考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。

l         指导性:战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。

l         现实性:战略管理一切从现有基础出发,建立在现有的主观因素和客观条件基础上。

l         竞争性:战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。

l         风险性:战略管理以对环境的估计为基础的,然而环境总是处于不确定的变化趋势中,任何战略管理都伴随有风险。

l         创新性:企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性,因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。

l         稳定性:战略一经制定后,在较长时期内要保持稳定,以利于贯彻执行。

l         战略管理必须与企业管理模式相适应:战略管理不应脱离现实可行的管理模式;同时,管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。

l         战略管理与战术、策略、方法、手段相适合:一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧,也不会取得好的成绩。

 

三、战略管理的原则

战略管理有助于企业走向成功之路。但是,不正确的战略管理有时会适得其反。因此,战略管理要遵循科学的原则。一般认为,战略管理要遵循以下五条原则:适应环境原则;全过程管理原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则。

★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分,它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业,如政治、法律、经济、技术、文化等;另外一些因素则直接作用于企业,如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上,分析机会和挑战,并采取相应的措施。所以,有人说,战略管理就是要实现企业与环境的和谐。

★全过程管理原则。战略管理是一个过程,大致包括以下步骤:战略制定;战略实施;战略控制;战略评价和修订。要想取得战略管理的成功,必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理,忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如,许多企业也制定了发展战略,但忽视了战略实施,从而使战略管理成为纸上谈兵。

★全员参与原则。由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。当然,在战略管理的不同阶段,员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段,主要是最高层管理者的工作和责任;一旦进入战略实施的控制阶段,企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。

★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。整体最优原则体现在:

A战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动,使它们形成合力。

B在战略实施过程中,企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择,取决于它们对战略实施的影响。

C在战略评价和控制过程中,战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。

★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说,对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此,战略管理实质上是一种滚动式管理,只有持之以恒,都能确保战略意图的实现。

 

四、战略管理基本程序

战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组成,每个阶段又包括了许多具体步骤,本书所称的战略规划包括环境审视、战略制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态, , , 过程如图3-5所示。



(一)环境审视 

通过分析外部环境因素,可以明白企业面临的机会和挑战;通过分析内部环境,可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来,就为战略管理规划提供了一个基础。

(二)战略制定

★确定企业愿景:企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上,确定企业应该从事什么业务,它的顾客是谁,企业要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。

★设定战略目标:战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地位,也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如,本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长5%。

★制定企业战略:这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动纲领。

★制定企业政策:企业政策是企业活动的方针性规定,是实施战略的保证,它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括:营销政策、研究和开发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。

(三)战略实施

战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容:

★项目:为了实现战略目标,必须要完成的重大项目。

★预算:即一定时期内的财务收支预计。

★程序,即具体的操作步骤。

(三)战略评价和控制

战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较,检查两者的偏差程度,并采取有效措施予以纠正重大偏差,以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时,如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当,则必须修改原来确定的战略目标,这一过程就是战略修正。