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食品企业绩效管理办法

 

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食品企业组织设计是其商业运营的重要环节,是其迅速发展壮大的重要保障,我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计,因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式,以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。

    根据食品企业所处的不同发展阶段,食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计,此文的组织设计比较偏重于营销组织层面的设计

    一、生存期食品企业组织设计

    指导思想:先生存为主,组织高效灵活

    以营销组织建立健全为核心,明确以营销为中心的企业组织架构,以销售组织建设为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同,强化营销策划职能,强化企业的销售管理职能,适当放权于区域。

    1、采取直线职能制组织架构,以总部集权为主,区域放权为辅

    食品企业发展初期,往往规模不大、以销售为中心,由企业总部或企业领导人进行指挥型的企业管理,企业的总部职能较多而且相对集中,这就要求食品企业在早期适用直线职能制,由总部进行集权式操作、区域负责实际执行,针对重点区域运作可以试行逐步放权,以强化其区域拓展。

    2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作

    对于处于生存期的食品企业而言,冲高销量、获取利润是第一位的,这就必然要求其以销售为中心,构建一系列的营销运作体系,来完成产品的实际销售;先建市场网络以销售产品,再跟进市场建设和销售网络维护,同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能;在现阶段的各项职能中,营销职能尤其是销售职能是重中之重。

    3、建平台分层次运作,建设一个平台、两个中心

    初期的食品企业组织运作宜建一个平台、两个中心一个平台即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台,而两个中心即建立重点区域的销售中心企业运营中心,初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开,区域拓展会有重点区域和一般区域之别,为提升销售业绩和保障企业整体运作,可针对重点区域设立销售中心,以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等;同时在总部层面设立企业运营中心,以保障产品销售的正常运转,优化企业资源配置,实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。

    4、推行总部负责制,各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核,总部对区域重要岗位进行直接任免

    食品企业初期的总部区域关系宜由总部负责、区域服从,总部负责对区域操作进行指标考核,对各区域重要岗位进行直接任免,以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标,对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等,同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位,保证人尽其才、人适其岗

    5、明确各部门职能设置、岗位设置等,建立以销售部为中心的职能部门设置体系

    明确总部、区域的各部门设置,明晰各部门的职能职责。总部宜设销售管理部、生产部、行政人事部、财务部等必要部门,同时明确各部门的职能职责,销售管理部主管销售拓展和市场管理等,实行对涉及销售事务的统一管理,其它部门各定其责;要注重区分各部门的主要责任、次要责任和支持责任等,既要保证各自部门的职能职责清晰,又要保证部门协作、部门沟通的顺畅进行。

    6、以产品销售、客户管理等流程优化为核心,关注订单处理流程、渠道管理、日常销售团队管理等建设

    推进以订单优化操作为中心的流程优化,保障渠道管理、客户管理等流程的高速运作。在食品企业发展初期,销售是企业重心所在,订单获取和处理是重中之重,企业要以订单处理、客户拓展、客户服务流程的优化高效为导向,推进事涉产品销售、客户管理的流程优化,推进重点区域渠道管理的深入规范,必要时可在重点区域进行客户规范化管理的试点,待试点成功后向其它区域复制推广;同时注重销售团队的日常考勤管理、信息反馈管理、培训提升、报表管理和客户进销存管理等。

    7、以总部部门考核、区域负责人KPI考核等为重点,推进以销售业绩达成、客户管理维护等为重点的业绩管理

    食品企业的初期绩效考核主要是以KPI考核为主,设置KPI对各部门、各区域进行考核管理。企业各职能部门考核事关全局,宜设置部门KPI进行考核,考核对象宜为各职能部门负责人,量化其工作内容,激发其工作动力,促使其关注本部门整体运作的改善;对于区域人员,宜设置销量达成目标、客户拓展目标和市场建设目标等进行KPI考核;重点区域人员考核要注重其营销组织建设、市场管理等部分的考核,强化其营销组织建设和市场管理,以更快更好的提升业绩、做好市场。

    8、分阶段、分步骤、分区域的推进组织优化运作

    分阶段、分步骤推进食品企业组织的优化设计,先优化营销组织运作,以其高效灵活的运作推动企业的高增长,同时推动其它职能部门建设如生产、物流、行政人事等部门的高效支持运作,不追求一蹴而就;分区域推进营销组织的灵活性建设,先重点区域再一般区域。

    二、发展期食品企业组织设计

    指导思想:发展中规范,提升组织运作效率

    食品企业经历过生存期的发展,进入了快速发展期;此时的食品企业处于快速速扩张期,企业组织架构膨胀,营销组织规模扩大,食品企业须注重市场组织建设、品牌规划建设,关注渠道管理、品牌管理和组织规范运营等,以提升组织运作效率为导向优化各部门建设。

    1、明确总部、分部职能定位,总部以销售管控、市场规划、渠道管理和区域支持等为主,区域以销售拓展、客户开发、客户维护等为主

    此时的食品企业应延续既有的直线职能制,必要时可分产品设事业部运作,以更好的推广产品,同时对总部、分部进行清晰的职能定位。总部职能要侧重于销售管控、市场规划和客户管理等操作,以销量增长和区域扩张来推动企业快速发展;而区域操作应该在发展中规范提升,在关注销量提升、利润增长的同时强化区域营销机构的拓展职能、规划职能。

    2、构建双平台机制总部规划支持平台和区域运营平台,提高区域作战能力

    总部、区域各司其责,构建各自必需的运营平台。总部构建规划支持、市场管控平台,注重总部的市场规划职能建设,以各部门的良性运转为导向建立总部运营平台,对各区域的市场操作提供强有力的支持;区域营销组织尤其是重点区域的营销组织要构建区域作战平台,在强化本区域深入操作的同时,与总部各职能部门加强对接,强化区域作战力和与总部的协同运作。

    3、构建强大的市场部门,策划建立品牌管理部门,销售扩张和品牌塑造并驾齐驱

    建立健全市场职能,强化市场职能操作,适机建立品牌管理部门。快速发展的食品企业需要严谨而科学的市场规划,需要有专门的市场部门负责市场规划和网络建设等,销售部运营也需要市场职能层面的强力支持,同时大量的媒体宣传、市场调研等工作,还有品牌形象打造、品牌系统规划等工作也需要加强,市场部职能强化和品牌管理有计划加强是必须做的工作。

    4、建立以市场部为核心的企业部门设置,明确各职能部门设置及各部门重要岗位

    建立以市场部为核心的职能联动机制,明确各职能部门设置及重要岗位部署。此时的食品企业要规划市场、建设网络,市场部职能强化已迫在眉睫,同时更要完善相关部门的配套建设,发挥好生产部的制造职能、物流部的运输职能和仓储部的库存管理职能等,配备适岗人员,定编制、选人员、促融合,真正实现以市场部为核心的高度联动。

    5、以渠道管理、客户管理等方面的效率提升为中心,推进各销售流程的优化运作,同时关注销售团队建设

    推进渠道层面管理,优化各项流程运作。此时的食品企业网络建设、市场布局是其核心问题,区域扩张、渠道扩张态势明显,渠道管理、客户管理是其重心所在,渠道管理的流程要进一步优化提升,做好活动规划、费用审请、产品生产、配送安排、费用核销、促销执行巡检等工作,优化客户开发、客户信息处理等工作,同时关注销售团队建设,通过销售培训、集体活动、拓展训练等方式密切团队关系,打造强势销售团队。

    6、明晰市场部、品牌管理等部门的考核,设立双重目标强化人员考核

    动态式考核设置,设置部门考核和岗位考核双重指标设计。此时的食品企业面临着组织调整和销售扩张双重压力,对部门建设和岗位职责履行的要求较高,因此企业在设立考核指标时应设置双重指标考核,把部门考核指标和岗位考核指标分解到必要的人员,把每个人的绩效考核、KPI设置同其部门职能履行状况、企业发展状况紧密相连。

    7、推进区域自主化建设,总部分阶段适当放权

    结合实际情况,推进总部和区域的适当分权。市场在不断发展,区域在不断扩张,为应对市场的激烈竞争,食品企业应有步骤的扩大区域操作自主权,对于所设的分厂、所建的子公司必要时进行单独核算,可考虑设立利润中心;重点区域营销组织扁平化,给予区域以更大的市场运作自主权,提高企业区域组织对市场的反映能力。

    三、成熟期食品企业组织设计

    指导思想:规范引导,优化运作

    企业经过生存期的奋斗、成长期的发展,进入了成熟期。在成熟期中,食品企业已经有了相对成熟的组织架构、稳定的资金来源、相对固定的业务模式,组织规模更加庞大,子公司增多,企业组织管理难度加大,食品企业须以组织规范化建设为先导,推进各职能部门、总部区域的规范化建设;同时优化各运作流程、简化工作程序,提升企业组织的整体运营效率,提高企业的市场反应力。

    1、分别建立总部、分部、区域三级平台,明确其各自职能、角色和职责等

    规范企业组织管理,建立三级运作平台,总部、分部、区域各司其责。总部(总公司等)侧重企业战略管理、投资建设、财务管控等,以指导性运作、宏观性企业管理为主;分部(公司本部等)侧重具体企业运营、成本管控、销售管理、市场建设等,以管理运营为主;而区域(各分公司等)则实际具体操作,执行分部指令,进行市场拓展、客户运作、交易处理等。总部、分部和区域三级平台,分级下放命令权,明确各自的职能定位等。

    2、分渠道、分产品、分品牌规范营销管理运作

    按照企业实际状况,进行分级分别处理。以产品销售为主的公司,可依不同产品成立不同的产品事业部进行操作,以分产品设事业部操作为宜;以渠道销售、资源整合为主的公司,可按渠道操作的状况划渠道而治,设立渠道公司分开运作;以品牌效应运作的公司,可按品牌定位、运作模式的不同,分品牌设立品牌群,下设事业部操作。分级分别的差异化操作,更适应于成熟期的食品企业。

    3、建立企业战略规划和品牌管理部门,以战略规划部门为核心统筹其它部门

    企业战略规划被提上日程,同时品牌管理须更加强化。品牌管理部门在企业处于成长期时已初步筹划建立,此阶段须强化其职能,健全其编制,制定其预算,保障其资金,系统规划品牌建设;同时建立战略规划部门,由其统筹企业发展事宜,构建战略规划联动机制,必要时成立战略管理委员会来推动企业发展,规范各部门战略协作。

    4、明晰品牌管理部、战略规划部等部门设置,规范各部门职能规定及重要岗位职责

    规范品牌管理部部门职能,将品牌管理、品牌形象规划、品牌传播预算等职能健全规范,以品牌规划为重心推进品牌管理部各项职能履行,同时配备专职品牌管理人员,推进品牌形象规划、品牌更新等工作开展,必要时可设立品牌经理统筹品牌管理事宜;明确战略规划部职能,强化其企业战略规划、战略推进、战略管控等职能,配备必要的战略规划人员,明确其岗位职责,必要时可设置企业战略规划部部长,由其统筹管理。

    5、优化市场管理等流程运作,以销售管理的程序改良流程优化为驱动,关注支持系统建设

    市场持续扩大,销售持续增长,组织运转缓慢、程序繁杂等现象重生,组织优化、流程优化势在必行,食品企业须以市场管理流程优化为切入点,优化程序申请、组织申批、高层决策等运作,推进组织管理程序的快速高效运行,减少不必要的管理环节,强化管理审批、程序处理等相关环节,打造高效市场管理流程;同时关注生产系统的优化建设,推进生产工序的改进;关注物流配送的科学有序,推进必要的物流体系建设,探索第三方物流的专业性建设。

    6、明确品牌管理部、战略规划部等的绩效考核,加大部门协作指标考核权重,优化各部门考核设置

    量化品牌管理部、战略规划部考核指标,以其为切入点推动KPI优化建设。品牌部以品牌经理等主管级别为主要考核对象,设置部门指标和品牌岗位指标等,同时明确其对其它部门的协作、支持责任;战略规划部则以企业战略规划部部长(或战略高层管理人员)为主要考核对象,强调其战略层面的专业性贡献,对其工作进行定性与定量相结合的考核设置,关注其战略推行成效财务状况优化贡献。对各个部门均提高部门协作指标考核权重,强化部门协作,提升部门运作效率,以推动企业整体运营的高效有序。

    7、强化企业预算管理,加强现金管理、人员管理和预算管控等

    提升预算水平,注重财务管理。成熟期的食品企业财务管理很重要,其直接关系到利润获取和收益兑现,预算控制是企业财务管理的重要部分,企业宜以预算管理为重点,推进规范化财务管理,公司总部、各公司、各事业部等均须建立规范的财务运作机制,推进财务制度的规范化、财务运作的体系化和财务核算的标准化,财务人员由总部统一派遣,强化总部对各公司的财务管控。

    8、推进企业信息化建设,提升组织运营效率

    以企业信息化管理为导向,提升企业的快速反应力。推进营销管理信息化,实现对销售人员的远程管理;推进市场数据的信息化技术处理,提高市场分析能力,保证市场活动成效;推进部门间无纸化作业,实现数据共享、信息通用;采用先进的企业管理软件,以先进IT技术引领企业信息化,提高企业运作效率。