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解读企业资源整合

 
 
 
    什么是企业资源整合?当中国企业在面临金融危机后的激烈竞争时,如何利用先进的技术,整合企业资源,促进企业快速成长,提升企业的核心竞争力,参与全球经济一体化竞争就成了企业最关心的问题。
 
    随着全球经济一体化进程的加快,企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地,不仅需要通过管理手段整合内部资源,以提高效率,降低成本,扩大市场占有率,还需要通过重组并购等手段整合外部资源,以加强企业的核心竞争力,获得新的发展机遇。
  目前,虽然中国企业在规模上迅速扩大,竞争能力也有了明显提升,但是与西方发达国家的企业相比还有很大差距。在科学发展观的指导下,“高耗能、高污染、低效率”经济增长模式已经不能持续,这意味着对中国企业而言,粗放式管理方式也即将走到尽头。当中国企业在面临金融危机后的激烈竞争时,必须要在经济结构调整和经济剧烈波动双重压力下寻找到一条有效的转型升级的途径,那就是重视企业资源整合。这也是企业进行资源整合的目的和意义所在。
 
  企业资源的内容理解
 
  一般说来,对资源的理解存在着狭义和广义两种。狭义的资源就是土地、矿藏、森林、水等自然资源。即“在一定时间和技术条件下,能够产生经济价值、提高人类当前和未来福利的自然环境因素的总称”。广义的理解则认为,资源除了自然资源外,还应该包括体力、智力以及由这两种基本生产要素生产出来的资本品,如机器、设备等因素在内。资源不仅是人类生存和发展的基本条件,也是企业经营发展必备的物质基础。
  什么是企业资源呢?在不同的社会经济阶段,对企业资源的理解不尽相同。现代一些学者认为,所谓企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来理解企业资源——凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。具体而言,企业通常存在着四种资源,即有形资源、无形资源、人力资源以及市场资源。
  有形资源  主要是指财务资源和实物资源,它们是企业经营管理活动的基础,一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。
  财务资源 是企业物质要素和非物质要素的货币体现,具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源,包括资金、债权和其他权利。既包括静态规模的大小,也包括动态周转状况,在一定程度上还包括企业获取和驾驭这些资源要素的能力和水平。反映企业财务资源状况的工具就是企业的一系列财务报表。在企业财务资源系统中,最主要的资源是资金。财力资源是企业业务能力的经济基础,也是其他资源形成和发展的基础条件。
  实物资源 主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产,包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值较大,使用年限较长、物质形态较强、流动能力较差,其价值大多显示出边际收益递减规律的一般特性(当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍然具有使用价值和价值,甚至会增值,如繁华地段的商业店铺等)。在传统工业中,固定资产是企业资源系统的重要组成部分,它是衡量一个企业实力大小的重要标志。
  无形资源  主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。相对于有形资源来说,无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形,但它们却成为支撑企业发展的基础,能够为企业带来无可比拟的优势。
  时空资源 是指企业在市场上可以利用的,作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源(经济时间)是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源(经济空间)是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。“时间就是金钱”、“天时不如地利”等格言,分别说明了时间资源和空间资源的重要性。
  技术资源 广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外,技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法,策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素,其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。
  信息资源 信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用,具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征,“知己知彼,百战不殆”就是运用信息资源使整体资源增值的最好诠释。
  品牌资源  就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企业经营成败至关重要,名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟的优势。
  文化资源  是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较,其缺乏直接的数量化特征,没有一个客观数据基础,是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中,与其载体密不可分,文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果,可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中,企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产品中。
  管理资源  管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动,它是企业众多资源效力发挥的整合剂,其本身也是企业一项非常重要的资源要素。直接影响乃至决定着企业资源整体效力发挥的水平。管理资源应包括企业管理制度、组织机构、企业管理策略。
  人力资源  是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和,包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。一方面,人力资源表现为一定的物质存在——人员的数量,同时更重要的是表现为这些员工内在的体力、智力、人际关系、知识经验和心理特征等无形物质。所以,人力资源是有形与无形的统一资源。它是企业资源结构中最重要的关键资源,是企业技术资源和信息资源的载体,是其他资源的操作者,决定着所有资源效力的发挥水平。
  市场资源  是指那些不为企业拥有或控制的,但是在市场中存在,而且因为是企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经济中,凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值,一般来说,市场资源主要有下列几种:
  关系资源 是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源,这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚,这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。
  杠杆资源 指虽然不属于企业所有,但是企业可以通过OEM生产、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务,这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
  社会资源 主要指社会中可供自己利用的,能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物,特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。现实经营中,许多企业不惜重金聘请各种名人为自己题字或者做宣传活动,就是利用社会资源的典型例子。
  历史文化资源 是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候,历史文化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等。
  其他市场资源 是除了以上所涉及的可以为企业利用,并形成一定竞争优势或者为企业带来支持、帮助和利益的各种物质或精神形态的东西。所谓机会无所不在,关键是要看经营者眼界的宽广和策略的高低了。企业经营也是一样,只要善于开动脑筋,那么许多看上去原本毫无价值的东西也可以为我所用,比如垃圾,在废品收购公司也可以变废为宝。
 
  企业资源的基本特征
 
  有用性 资源首先必须是有用的,必须是生产或消费者所需要的,正如使用价值是价值存在的基础,资源必须对经济生活有用。就企业资源而言,这种有用性表现为资源必须是对企业生产经营产生效用,如果一项事物对企业没有实际的帮助或价值,或者其价值没有为企业经营者所认识与了解,或者虽然对这种价值有所了解,但是由于能力或相关资源的限制,这件事物无法得到运用,那么也就不能称之为企业资源,至少是不能称为现实资源。
  资源的稀缺性 表现为资源的需求量与拥有量之间的差距,企业总是存在着某些方面的不足,这种差距首先表现为数量上的不足,或是人员、或是资金、或是技术等,企业在经营中总会有这方面或那方面的欠缺,即便是一些大量裁员的企业,并不是表明其人力资源多了,而是企业缺少投资项目;其次,表现为质量上的低劣,或者是经济技术指标不符合要求、或者是人员素质不够、或者是设备效率太差和资源结构的不合理等,都可以看作是资源质量的不足。
  可选择性 一方面是指一种资源有多种用途,另一方面是说针对同一种用途可以选择不同的资源来实现。
  可调节性 企业资源的不足可以通过与其他相关组织的交流来达到资源的平衡,以满足企业发展之需要,这就是资源的可调节性。
 
  企业资源整合的主要内容
 
  什么是整合呢?整合的“整”可以理解为整顿、整理,“合”则可以理解为组合、合成等等。而资源整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体效用最大化。
  从内容上看,成功的企业并购整合管理系统主要包括战略协同整合、组织结构整合、资产财务整合、人力资源整合、市场资源的整合、管理系统整合、企业文化整合等六个方面。
  战略协同整合 企业并购后,企业内部与外部因素发生变化,合并后的企业出现了新的机会,也有了新的障碍,对企业并购后的战略进行重新评估是必要的。战略协同首先要从企业内部变化入手,明确企业并购后给企业带来了哪些优势和劣势。其次,企业并购后,合并企业要分析它是否通过并购改变了其市场地位,然后根据市场地位的变化相应调整自身的发展战略。再次,企业并购往往在改变合并企业竞争地位的同时扩大了它的市场权力,增强了它对市场的控制力,使它获得某种形式的垄断。最后,混合兼并常常是由于新技术的出现,或企业所在行业已成为“夕阳产业”,企业的产品已步入衰退期或行业竞争环境非常恶劣等原因,企业考虑逐渐从一个行业退出转向另一行业,而它进入一个新行业最直接的方式就是混合兼并。这种情况下,兼并后企业发展战略协同的重点在于逐步把合并企业的资源转移到新的行业中去。
  组织结构整合  企业组织整合过程应该是一个与组织资源重组紧密相关的企业组织再造过程,可以把企业机制整合看成是对企业能力进行更新的一种手段。核心能力的刚性特征往往阻碍了企业的创新,而企业组织在长期发展中积累的惰性、不合时宜的惯例以及其他消极因素也降低了企业的效率,因而可以把整合过程看成是流程重组的时机,而流程重组就是构筑和培育核心能力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时,通过重新配置组合双方不同资源,往往能弥补双方内部能力的不足,加速公司核心能力的成长,这就是企业组织整合的重要功能。组织结构整合的具体内容包括:1.组织整合原则的确定以及组织变动方式的选择,这主要是选择分权或集权模式。2.并购后的组织内部各职能部门的增减、责权的变化以及分布搭配的调整。3.机构部门横向联系以及纵向沟通所涉及的调整。4.两个企业的基层生产组织的划分以及力量的调配等。组织结构的整合必须满足组织能够进行统一指挥的要求、责权对等的要求、专业化要求、弹性要求以及管理幅度的要求等,使新的组织结构适合组织战略发展的要求,减少摩擦,提高效率。
  人力资源整合  人才是企业最重要的资源。并购后如何合理利用目标企业的人才,成为并购后的首要问题。并购后,员工常常担心对新环境的不适应而离职。对于经营不善的目标企业,股权转移后,常会缩小营运规模并裁减人员,因而对内部人员构成心理上的失业威胁。并购交易完成后,被并购方员工产生的这种压力感和忧虑如果得不到释放,就会出现人力资源流失,最直接的后果是企业短期经营业绩滑坡。所以,在人力资源整合时,企业要关注员工的心理反应,采取有效的沟通策略来缓解心理压力,保持人力资源的相对稳定。加强并购双方企业员工之间的沟通和协调,合理安排员工,重视对员工的教育和培训,建立科学的考核和激励机制,统一思想,协调行动,为合并后企业的快速发展做好人力方面的准备。
  财务整合  财务整合是并购整合的重要环节。首先,财务管理是企业管理体系的核心和神经。任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。其次,并购后通过建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等会给企业财务带来种种资本性效益,财务整合是实现并购目标的重要保障。企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致。只有通过成功的财务整合,才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润,实现企业集团内部的资源优化配置,保证并购战略意图如期实现。因此,并购双方必须不失时机地做好财务整合工作。
  市场资源整合  市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系,由品牌、声誉,分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其他因素组成。并购完成后必须积极开展对双方企业市场资源的整合管理,以使未被充分利用的资源创造更多的价值。
  管理系统整合  企业并购意味着生产力要素的重新组合,而管理便是对这些生产力要素进行配置从而创造效益的行为。并购发生后,要将双方企业整合在一起,完成资源的重新组合,必须进行管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整,由此带来管理协同效应。在强弱并购模式中,优势企业不单具有“资金优势”,而且具有“管理优势”。优势企业在向弱势企业注入优质资产的同时,更要注入优秀的管理。如康佳、海尔等企业在并购中无一不是在向被并购企业注入资金、技术、品牌的同时,重视管理模式、管理经验的注入,使被并购企业的管理发生质的飞跃。
  企业文化整合  企业文化是在一定背景下由企业内部创造(或创新)为主,外部文化刺激、输入为辅形成的不同形态的特质所构成的复合体系。企业文化是激励员工产生效率和效果的源泉。整合是影响企业整合战略与长期经营的关键要素,是影响整合成功的最终标志。如同其他有机体一样,企业也是一个有生命的实体,存在一定的排他性。因此,进行企业并购时,若没有注重企业文化差异,则会阻碍企业并购的成功。并购企业与目标企业之间的文化差异往往会产生双方文化的冲突,具有不同企业文化的企业之间存在着文化整合风险。任何企业都是在一定历史条件下形成的具有自身特色的企业文化。由于价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风、传统习俗等方面存在的差异,必然导致企业文化的差异。企业文化是隐性的,且植根于员工头脑中,实现其整合很困难。在企业并购中,如果不善加处理常常会产生企业文化摩擦、抵触,甚至冲突,使协调难度力加大,内部激励机制作用降低,工作效率下降,成本费用上升,逐渐抵消乃至失去资产重组带来的种种好处,从而影响企业并购的成果,甚至可能导致并购的失败。在并购后重视企业文化重组的企业则大多会获得成功。
 
  企业资源整合的必要途径
 
  形成资源的稀缺性 稀缺性的形成有两种途径。一是从自然界中获得的独占资源。如某国拥有大量的地下石油,某企业能生产独具特色的地方产品等。二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品,以及其他的独特资源。一般来讲,这种研究成果,不会保持太强的竞争优势。因为,竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的,才能形成企业的竞争优势,并由此保持企业的可持续发展。所以,要保持资源的稀缺性,企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。
  形成资源优势的持久性 企业在整合资源时,应强调在可持续发展的目标要求下,加强保护和创造资源优势,并形成持久性趋势。近年来,由于科学技术的发展日新月异,使大部分企业固定资产提前结束生命周期,或者资产价值大大贬值,即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前,失去保护的意义。实践证明,只有企业的声誉历经时日,依然不衰,给人以深刻的印象,才能留住和吸引消费者,保住市场,为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。
  把握资源整合的灵活性 企业通过资源的买卖、技术的转移,可以得到企业所需要的有用资源,也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高,那么,就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为,其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以,从这种意义上讲,企业更应注重灵活性较差的资源开发,包括自然资源、企业特有资源,如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源,建立企业的独占性,从而降低竞争对手的模仿力,达到保护自己资源优势的目的。
  强化资源的相关性 当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时,这些资源就会产生良好的协同效应。同时,这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明,企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化,那么,企业的竞争优势就不能确立,资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面:一是企业未来发展战略模式的选择;二是企业所处的环境,即企业内外部环境要素所表现出的状态;三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下,才有利于企业的持续发展。
  降低对手的模仿性 企业所拥有的资源,如果不易被竞争对手模仿,那么,企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿,但是,由于事物在不断的发展变化,使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累,保持自己的资源优势。另一方面,比如,像企业管理制度,工作标准,企业法规等软环境资源,是可以照抄照搬的,但是,各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度,在实施中大打折扣,失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果,就必须进行长期的资源整合。
  企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程,企业通过不断的学习,可以不断地创造新的知识和技能,不断地积累经验,以替代现有或落后的资源,最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业,不仅要使用好现有资源,还必须不断地储存可持续发展的资源,只有不断地把各种资源加以有效整合,才能使企业有可持续发展的空间和希望。
 
 
 
 
资源整合
 
 
资源整合,是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下,对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说,还有什么是比资源整合更重要的事情呢?
  资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议.
 
 
1.在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1大于2的效果。
  2.在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。