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中小企业的营销策略模式选择

 

中小企业不像大企业那样,有比较定型的管理模式。中小企业面临的不确定因素更多,其弹性的组织结构及较强的市场反应力等决定了其实施营销战略是一项创造性与风险性并存的工作,因此,必须从本企业实际出发,形成独特的营销战略,才能真正发挥其营销策略的作用,具体可以选择的营销战略模型如下:

(一)利基营销策略或者市场补缺策略

利基是英语“Niche”的音译,意思是更窄的确定某些群体,见缝插针,寻找市场空白。又称缝隙营销或者补缺营销

该策略主要强调中小企业利用其机动灵活、适应性强的特点,为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突,选择由于某些原因大企业没有涉足或者不感兴趣的市场提供产品和服务,对市场的各种实际需求全力予以满足以达到牢固占据该市场的营销目的。这类市场一般竞争较小,产品的技术含量不高,有利于中小企业更好的利用自身资源。比如,一些日常必需的小产品、一般销售较大,可以带来薄利多销的效果。中小企业在这类市场上可利用专业化生产占领较大的市场份额。发展这种缝隙营销策略的关键在于专业化的例寻找市场空白或缝隙。比如,最终用户专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化等等。

中小企业确定利基市场的方法通常是把市场细分再细分。一般来说,中小企业可以从以下领域来确定利基市场。

1.是大企业尚未涉足的新兴市场领域,或大企业未曾进行积极营销的局部领域。

2.是大企业不愿意涉足的批量少、品种多或者薄利的领域。因为一般大企业都是采用少品种、大批量的生产方式,这就自然为中小企业留下了缝隙市场自然利基市场。此外,对于产品生产复杂的大企业来说,为了谋求利润最大化或节约成本,部分业务外包,从而为中小企业提供了生存空间。即协作利基市场。

3.是市场需求变化,竞争变化频繁,大企业因自身特点局限不敢涉足的领域。

中小企业为大企业实行配套生产其实就是运用利基营销策略的一种表现形式,即以协作利基市场为目标市场。许多大企业的发展需要很多的配套工程,比如非核心的相关零部件、某些服务等都需外部提供,中小企业在实力比较弱时,可以通过为他们提供服务来争取发展机会,充当他们的配角。定制营销或者个性化营销其实质也是利基营销策略的一种表现策略之一,在消费者需求日益多样化和个性化的今天,中小企业实行定制营销,可以使其充分利用每一个较小的市场机会。这种方式的优点主要在于,一是可以规避市场风险;二是起步较容易,进入障碍小、投入小、见效快;有利于学习大企业先进的管理方法和制造技术。该方法的不足是生产的稳定性差,命运自主权小,利润薄,发展后劲不足,中小企业可以选择先做代工,然后边做代工、边做品牌,最后再以做品牌为主的渐进式发展之路。定制营销要求企业建立和健全必要的信息和营销网络,通过推行网络营销,实现一对一的营销双向信息交流的互动营销,同时增加生产的灵活性,向消费者提供高质量的产品,满足消费者的个性化需求。

(二)共生营销战略

共生营销策略是指企业之间通过合作共享,整合各自的资源和优势,共同把市场做大,从而实现共赢的一种策略。这实际上是一种配角关系,这种关系一旦确立,小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分,大企业的市场也就成了小企业的市场。这样中小企业不必为订单、融资、销售而伤脑筋。而且可以利用大业的销售网、技术力量和信用能力使企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效提升,从而增强抵御市场风险的能力,使自己摆脱经营困境。

中小企业由于规模有限,资源有限,单靠自己的力量有时很难发展起来,所以要再善于借鸡生蛋,借助于大型企业的优势来发展自己。许多大企业有着产品品牌优势和市场地位优势,成为市场上的领导者。但是,大型企业并不是万能的,大型企业的发展需要很多的配套工程,如非核心的相关零部件,某些服务等都需外部提供。中小企业在势力较弱时可以通过为大型企业提供协作、配套服务,或按受大企业委托生产某些零部件、工序或项目,利用大企业在品牌知名度、营销网络等方面的优势,使自己的产品具有稳定的销路,相应地减少经营风险,争取自身发展的机会。例如,温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为他们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头,采取委托加工、协议加工、参股合资的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业的联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。然而,这种共生营销战略容易使中小企业依附于特定的大企业,在价格谈判中处于不利的地位,使企业获得的利润水平较低,缺乏主动性,不利于企业完全独立自主地进行经营活动。所以,中小企业发展到一定规模、具备一定实力之后,就应当考虑新的发展思路,逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场,以谋求企业的长远发展。

(三)虚拟营销战略

对于中小企业来说,企业资源的相对缺乏也是与大企业的差距之一。所以,小企业应把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限,只保留其最关键最核心的功能,比如生产、营销、设计、财务等功能,而努力将其它功能虚拟化,即企业内没有完整执行这些功能的组织,而要借助企业外部提供。所以,对于某些己经掌握核心资源或具有核心竞争能力的中小企业来说,采用虚拟经营是一个事半功倍的战略。中小企业可以虚拟人员,借企业外部人力资源,以弥补自己在人力资源数量和质量上的不足:可以虚拟功能,借企业外部力量,来改善劣势的部门。比如,中小企业的营销网络十分有限,可以通过虚拟经营,把产品销售方面的事宜交给一些在营销渠道方山面很有优势的企业去进行,从而可以避免自己在营销渠道方面的劣势,扩大产品的覆盖率;可以虚拟工厂,企业集中资源,专攻附加值最高的产品的设计和营销,其实际的生产活动则委托人工成本较低的地区的企业代工生产,充分发挥企业在设计和营销方面的优势。美国耐克的发展便是虚拟经营成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业,只拥有在全球具有核心竞争能力的运动鞋设计部门和营销部门,生产和销信全部虚拟化,通过外部组织来完成。

(四)集群营销策略

集群营销策略是以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。小企业通过集群营销与同行竞争者的合作,建立中小企业联盟。这一策略主要是多家独立的中小企业,为了抓住和利用迅速变化的市场机遇,通过信息交互方式,在平等互利的基础上结成联盟,共同开拓国际市场,共同分享由于集群营销带来的利益。对于每个成员企业来讲,实质上就是一种借势的策略,以各种方式借助外力,对企业外部的资源优势进行整合,实现聚变,创造出超常的竞争优势。

单个中小企业虽然弱不禁风,但是,一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。集群营销战略可以集中不同中小企业的长处,相互促进,克服开发市场的困难。同时,相互联合的中小企业也能更有效地利用有限的资金和技术力量,通过联合,使大家共同生存与发展。根据进行联合的企业其产品是否具有较强的替代性。集群营销策略又可分为两种具体的方式:

第一种方式是竞争企业的联合。俗话说同行是冤家,同一产业内的中小企业由于其产品之间有很强的替代性,竞争十分激烈,往往出现中小企业在大企业的夹缝中求生存的情况下,还进行相互残杀的局面。极大地削弱了中小企业的整体力量,不利于中小企业参与市场竞争。所以,实行竞争企业的联合能很好地消除中小企业间过度竞争的局面。例如,温州柳市的323家低压电器公司联合起来,先后在全国320多个大中城市,230个县级行政区设立了销售子公司、分公司和门市部,在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个,一张庞大而灵敏的营销网络业已形成,这既避免了相互竞争,又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证,以至发展成今人的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。

另一种方式是互补企业之间的联合。这种联合有利于充分发挥各个企业的特长和优势,同时又能够进行优势互补,取人之长,补己之短。温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合,自发组成一只统一宣传、优势互补、服务互督的家具装饰联合舰队取得良好的社会声誉和效益。

此外,专精策略和市场进攻策略也是比较常见的中小企业营销策略之一。专精策略是指企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货、售后服务等经营活动为顾客所创造的价值,每一个环节都可能成为企业的竞争优势。企业的资源和技能,对有些细分市场适宜,对另一些细分市场可能不适宜。企业应该将所有资源集中在最擅长的领域,为最适宜的细分市场服务。中小企业可以进人为大企业所忽视的细分市场,通过专业化经背来获取最大收益;而市场进攻策略是寻找和攻击强大竞争对手的弱点,是实力较弱的中小企业应采取的方法。寻找竞争对手的弱点可以通过分析竞争对手在各类细分市场的实力和实效,把对手实力薄弱或者绩效不佳的细分市场或尚未覆盖又有潜力的市场作为攻击点和突破口。在中国各大城市在百事可乐和可口可乐相互厮杀的时候,娃哈哈集团的非常可乐却用中国人自己的可乐开辟了中国的农村市场,从而在中国形成了与百事和可口可乐三足鼎立的之势,弘扬了民族产业。

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